Vi kan skabe styringsparadigmernes all-star hold

Del artiklen:
I dag kan der identificeres mindst syv styringsparadigmer, som på denne måde ligger i lag. Styringsparadigmer er således både konkurrerende og sameksisterende. Skriver professor Jacob Torfing i denne artikel.
I dag kan der identificeres mindst syv styringsparadigmer, som på denne måde ligger i lag. Styringsparadigmer er således både konkurrerende og sameksisterende. Skriver professor Jacob Torfing i denne artikel.
Tanke-eksperiment: Hvis vi tager de bedste elementer fra syv forskellige styringsparadigmer og sætter dem sammen til et all-star hold, kan vi måske skabe en endnu bedre offentlig sektor. Lad os gøre forsøget.

Af Jacob Torfing professor og forskningsleder på RUC.

Forskere og praktikere har i flere år diskuteret, hvilket styringsparadigme der mest effektivt løser de problemer og opgaver, vi står overfor. Nogen sværger til det ene eller det andet. Men hvad nu hvis vi tog de bedste elementer fra de forskellige styringsparadigmer og på pragmatisk og eklektisk vis satte dem sammen til et all-star hold? Indrømmet, det er et akademisk tanke-eksperiment, men lad os alligevel forsøge.

Nye styringsparadigmer udvikles oftest som svar på problemer og utilstrækkeligheder i de tidligere styringsparadigmer og får undertiden karakter af en ny modebølge. De blomstrer op, skaber forandring og konsolideres inden deres ikke-intenderede problemer langsomt åbenbares og deres manglende evne til at løse nye uforudsete problemer blotlægges. De dør ikke, men tilføjer et nyt lag af styringsforestillinger oven på de gamle lag.

Styringsparadigmerne lægger sig i lag

I dag kan der identificeres mindst syv styringsparadigmer, som på denne måde ligger i lag. Styringsparadigmer er således både konkurrerende og sameksisterende. Det øger den styringsmæssige kompleksitet for offentlige ledere, der dagligt skal bevæge sig ind og ud af de forskellige styringsparadigmer, der knytter sig til bestemte problemer og opgaver. At håndtere det kræver, at ledere evner at stikke fingeren i jorden og afkode, hvilken styringstænkning og hvilke ledelsesgreb de forventes at gøre brug af i en given situation – vurdere: Hvad virker bedst lige her?

Styringsparadigmernes sameksisterer imidlertid ikke kun som situationsbundne ’paralleluniverser’, som offentlige ledere går ind og ud af. De kan også på pragmatisk og eklektisk vis kombineres i en hybrid styringstænkning på institutionsniveau. Som et tankeeksperiment kunne man derfor spørge, hvilke af de generelle funktioner i den offentlige sektor, styringsparadigmerne har en særlig spidskompetence til at varetage – og på den måde sammensætte en helt ny styringshybrid – et styringsparadigmernes all-star hold.

1. New Public Management

En række nordeuropæiske lande har været knapt så begejstrede for den del af New Public Management, som markedsgør den offentlige sektor med fokus på privatisering og udlicitering, men man har taget den strategiske ledelsesdel til sig. Det er sket i erkendelse af, at der manglende et ledelsesmæssigt fokus på visioner og strategisk udvikling i det klassiske bureaukrati, hvor ledelse mest handler om at sikre regelfølge.

2. Neo-Weberian State

Den strategiske ledelse af offentlige organisationer skal imidlertid i følge the Neo-Weberian State-paradigme tage udgangspunkt i hæderkronede bureaukratiske værdier om retssikkerhed, ligebehandling og ordentlighed, som den øgede brug af markedskonkurrence i New Public Management beskyldes for at underminere. Den strategiske ledelse skal dog kombineres med en øget lydhørhed over for omgivelserne, inklusiv borgere og brugere. Det skaber ’smiley-staten’.

3. Public Value Management

Fokus på strategisk ledelse tjener som bagtæppe for offentlige lederes udvikling af nye forslag til, hvordan den offentlige værdiskabelse kan forøges. Mark Moores Public Value Management-paradigme slår fast, at den offentlige sektor ikke, sådan som de nyliberale kritikere hævder, er en blodsugende parasit, der bortødsler værdier skabt i den private sektor. Den offentlige sektor skaber sin egen distinkte ’offentlige værdi’ –løsninger, der har værdi for offentligheden, og som offentligheden værdsætter.

Offentlige ledere kan i dette perspektiv ikke reduceres til regelforvaltere, men er kreative og entreprenante opdagelsesrejsende, der drevet af deres public service motivation hele tiden er på udkig efter nye muligheder for at skabe øget værdi for borgere og samfund.

4. New Public Governance

Ud fra et New Public Governance-perspektiv er det imidlertid ikke kun offentlige ledere og medarbejdere, der kan bidrage til offentlige værdiskabelse. Ny forskning betragter offentlig værdiskabelse som en ’game-changer’, som åbner vores øjne for den store skare af brugere, borgere, frivillige, civilsamfundsorganisationer og private virksomheder, der på hver deres måde kan bidrage til skabelsen af offentlig værdi. De besidder nemlig en lang række erfaringer, ideer og ressourcer, som kan bidrage til at skabe bedre kvalitet, og undertiden også nytænkning, i den offentlige opgavevaretagelse.

Netværk og partnerskaber mellem offentlige og private aktører skaber koordination i en fragmenteret verden og bidrager til at skabe løsninger, der afspejler reelle behov, bryder med vanetænkningen og skaber et bredt ejerskab til nye løsninger. Løsningerne skabes ofte ved empatisk at undersøge brugernes erfaringer, udvikle og teste prototyper og skalere løsninger, der virker i praksis, op.

5. Professionsstyre kombineret med samskabelse og samproduktion

Bureaukratiet sikrer, at offentlige medarbejdere ansættes på grundlag af deres kompetencer og meritter. I professionsstyret gives de fagprofessionelle en relativ vidtstrakt autonomi mod til gengæld at bruge deres professionelle viden til at sikre en høj kvalitet i den offentlige serviceproduktion. Der er dog en fare for, at de fagprofessionelle grupper lukker sig om sig selv, tager patent på sandheden og optræder formynderisk over for brugere og borgere. Derfor er det vigtigt at se den offentlige opgaveløsning fra brugernes og borgernes perspektiv og involvere dem aktivt i den offentlige serviceproduktion. 

Brugerne af offentlig service kan bidrage til at forøge værdien af offentlig service ved at samproducere den serviceydelse, de modtager ved at trække på egne erfaringer, ressourcer og energier og spille aktivt sammen med den offentlige serviceproducent undervejs.

6. Digital Era Governance

Brug af internet og sociale medier giver også gode muligheder for at inddrage borgere, frivillige og andre private aktører i samproduktion og samskabelse af offentlige løsninger. Samtidig beskriver Digital Era Governance-paradigmet, hvordan fagprofessionelle medarbejdere kan trække på real-time data og digitale kommunikationsplatforme, så de sammen kan skabe mere helhedsorienterede og behovsorienterede løsninger for borgerne.

7. Samskabt styring

Det er vigtigt ikke kun at vurdere offentlige løsninger på, om reglerne er overholdt. New Public Management har en pointe, når den insisterer på, at det i sidste ende er resultatet og effekten, der tæller. Resultatmåling og effektevaluering hjælper offentlige ledere og medarbejdere til at se, om opgaveløsningen er effektiv, eller der er behov for justeringer og tilpasninger. Dokumentationskrav og præstationsmålinger kan dog tage overhånd, undergrave opgavemotivationen og føre til målforskydninger, fordi man kun gør det, der måles. Få at undgå det er det vigtigt, at de, der udsættes for måling, tages med på råd. Det sikrer, at dokumentationskrav og målinger opfattes som meningsfulde, påvirkelige og understøttende for fagligheden. Styring skal med andre ord samskabes.

Lad os tænke kreativt og se på nye muligheder

Jeg har forsøgt at udnytte de forskellige styringsparadigmers spidskompetencer til at sammensætte et all-star hold, som jeg tror vil toppe ligaen for veldesignede offentlige serviceorganisationer. Jeg har ikke empirisk belæg for at sige, at dette all-star hold er sammensat på allerbedste vis. Der findes nemlig ingen undersøgelser af denne særlige kombination af stjernespillerne fra de syv forskellige styringsparadigmer ligesom den nok ikke har været afprøvet noget sted på jorden endnu.

Alligevel kan mit tankeeksperiment hjælpe os til at se de muligheder, der ligger i en proaktiv, strategisk formgivning af den offentlige sektor, hvor vi tænker kreativt for at skabe god synergi. Forskellige organisationer kalder på forskellige kombinationer. Lad os prøve os frem og skabe nye erfaringer med hybride styringsparadigmer. Hvem ved – måske opdager vi pludselig nogle kombinationer, der fungerer langt bedre end det kaotiske sammensurium af styringsmåder, vi har i dag.   

Læs mere:

Andersen, L. B., Greve, C., Klausen, K. K. og Torfing, J. (2017), Offentlige styringsparadigmer: Konkurrence og sameksistens, København: DJØF Forlaget.

Kort om Jacob Torfing

Jacob Torfing er professor og forskningsleder af Roskilde School of Governance på Institut for Samfund og Erhverv på RUC. Forsker i offentlig sektor-reformer, netværksstyring, samarbejdsdrevet innovation, interaktiv politisk ledelse samt ledelse af samskabelse. Forfatter til en lang række bøger og artikler om offentlig ledelse og styring.

All-star holdets syv styringsparadigmer

  1. New Public Management
  2. Neo-Weberian State
  3. Public Value Management
  4. New Public Governance
  5. Professionsstyre
  6. Samproduktion og samskabelse
  7. Digital Era Governance

Kilde: Professor Jacob Torfing, RUC